Führungsgrundsätze
Vorweg
Die nachstehenden Grundsätze haben sich die Führungskräfte der Hoppmann-Unternehmensgruppe bereits in den 90er Jahren gegeben. Hierbei ging es ihnen darum, ihre Auffassung von Führungshandeln in einem Mitbestimmungsbetrieb als eine Art Selbstverpflichtung zu formulieren und somit gleichzeitig eine gute und klare Orientierung für die tägliche Zusammenarbeit mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu haben und diesen die Möglichkeit zu geben, die hier definierte Art und Weise der Mitarbeiterführung auch einzufordern.
Aufgrund der stetigen Veränderung der Rahmenbedingungen wurden die Führungsgrundsätze im September 2006 aktualisiert und von den jetzigen Abteilungsleitern unterzeichnet.
Wir treffen Entscheidungen gemeinsam
Auch heute noch stellt es eine große Herausforderung für viele Vorgesetzte dar, Macht abzugeben und entsprechendes Zutrauen in ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu setzen, um diese qualifiziert an Entscheidungen zu beteiligen. In der mehr als 30-jährigen Praxis unserer Mitbestimmungsregelungen haben wir jedoch die Erfahrung gemacht, dass die Einbeziehung der Belegschaft sowohl in unternehmerische als auch in Arbeitsplatz-Entscheidungen zwar manchmal schwierig, aber immer richtig und wichtig ist. Wir bekennen uns deshalb zur Mitwirkung unserer Mitarbeitenden bei allen betrieblichen Entscheidungen, die sie unmittelbar betreffen.
Bei anstehenden Entscheidungen informieren die Vorgesetzten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Teamsitzung so rechtzeitig über ihre Planung, dass noch alternative Lösungen realisiert werden können. Das Gespräch des Vorgesetzten mit den Teammitgliedern über geplante Maßnahmen führt dieser, um deren Anregungen und Kommentare hierzu zu erhalten. Eine solche Diskussion soll dazu dienen, dass die Qualität der Entscheidungen verbessert (optimiert) und sie von den Mitarbeitenden mit getragen wird.
Wenn eine geplante Maßnahme von der Belegschaft abgelehnt wird, weil diese sie für überflüssig oder falsch hält, wird der Vorgesetzte das Votum ernst nehmen und wenn möglich auf die Maßnahme verzichten oder sie in der Weise verändern, dass ein konsensfähiger Kompromiss entsteht. Eine vom Vorgesetzten als notwendig erachtete Maßnahme,
die auf den Widerstand der Mitarbeitenden stößt, ist von ihm daraufhin zu überprüfen, ob die Umsetzung dringend ist oder die Entscheidung auch vertagt werden kann. Stößt eine Initiative des Vorgesetzen, die aus seiner Sicht notwendig und dringend ist, auf die Ablehnung der Gruppe, und der Vorgesetzte findet keine Möglichkeit, die Maßnahmen so zu
verändern, dass die Betroffenen ihr doch noch zustimmen können, so entscheidet er in diesem Fall aus seiner Verantwortung für die Abteilung heraus auch gegen das Votum seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Auch wenn solche Situationen bei rechtzeitiger und gründlicher Information und ernsthafter Diskussion selten entstehen, so sind sie dennoch nicht gänzlich zu vermeiden.
Jeder Vorgesetzte sollte sich, bevor er eine Entscheidung gegen seine Gruppe durchsetzt, über die Situation mit seinem Vorgesetzten und einer Person seines Vertrauens beraten. Der Vorgesetzte sollte gut abwägen, ob seine Entscheidung gegen die Gruppe nicht die Zusammenarbeit und das Arbeitsklima derart belastet, dass in der Konsequenz die Vorteile kompensiert werden. Es hat sich jedoch gezeigt, dass die Belegschaft durchaus bereit ist, auch einmal eine Entscheidung, die gegen ihr Votum gefällt wurde, zu akzeptieren, wenn grundsätzlich Offenheit besteht und sie in die Entscheidungsfindung einbezogen ist.
Wir informieren unsere Mitarbeitenden
Voraussetzung für den Erfolg unseres Dienstleistungsunternehmens ist eine engagierte Belegschaft, die sich mit dem Betrieb und dessen Zielen identifiziert und sich dafür einsetzt. Um dies tun zu können, müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über alle wesentlichen Vorgänge informiert sein, die das Unternehmen als Ganzes und die jeweiligen Abteilungen im Besonderen betreffen.
Die Vorgesetzten stellen ihren Teammitgliedern die Ziele des Unternehmens dar und erläutern die Hintergründe. Die Planungen für ihre Abteilung und die daraus resultierenden Ziele und Aufgaben für jede und jeden Einzelnen diskutieren die Vorgesetzten mit den Mitgliedern ihres Arbeitsteams. Dabei berücksichtigen sie die Anregungen der Belegschaft und fügen ggf. entsprechende Veränderungen ein. Soweit es die Planungen und Ergebnisse der eigenen Abteilung betrifft, erläutern die Vorgesetzten auch evtl. Abweichungen.
Die Information des Arbeitsteams über das jeweilige Monatsergebnis sollte möglichst zeitnah im Anschluss an die Wirtschaftsausschusssitzung erfolgen. Um den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu bestimmten Themen eine möglichst umfassende und gründliche Information zu geben, machen die Vorgesetzten auch von der Möglichkeit Gebrauch, die Geschäftsleitung oder interne Experten zu Sitzung einzuladen.
Wir sind ein Team
Auch wenn die Vorgesetzten eine andere Funktion mit mehr Kompetenzen und Verantwortung haben, so sind sie dennoch gleichwertige Mitglieder ihres Abteilungsteams, die sich aktiv und positiv in ihre Mannschaft integrieren. Die Vorgesetzten begegnen ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stets wertschätzend und mit Respekt vor der Person des anderen und sorgen dafür, dass die Teammitglieder sich untereinander ebenso verhalten. Sie nehmen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ernst und gehen offen und ehrlich mit ihnen um. Bei allen Gesprächen halten sie strikt das Prinzip der Umkehrbarkeit ein. Die Vorgesetzten bemühen sich auch, bei Kritik an ihren Maßnahmen und ihrem Verhalten, diese anzunehmen und mit der Gruppe im konstruktiven Gespräch zu bleiben.
Die Geschäftsleitung betrachtet es ausdrücklich als „Stärke“ der Vorgesetzten, wenn diese in der Lage sind, eigene Fehler einzuräumen und zu Defiziten zu stehen.
Die Vorgesetzten achten darauf, dass sie niemanden bevorzugen oder benachteiligen. Keinesfalls dürfen offene Meinungsäußerungen, die sachlich vorgetragen werden, zu Nachteilen für einzelne MitarbeiterInnen führen. Die Vorgesetzten nehmen Anteil an der persönlichen Situation ihrer MitarbeiterInnen und leisten, wenn möglich, Hilfestellung bei der Lösung von privaten Problemen. Sie fördern den kollegialen Zusammenhalt und die Solidarität innerhalb und zwischen den Arbeitsteams. Gemeinsame Freizeitaktivitäten finden ihre Unterstützung.
Wir fördern die Teamarbeit
Die Vorgesetzten begreifen und akzeptieren die Teamarbeit als ein wesentliches und notwendiges Element unseres demokratischen Führungsstils. Sie unterstützen eine aktive Teamarbeit und regelmäßige Teamsitzungen im Sinne unserer Betriebsvereinbarung zur Mitwirkung am Arbeitsplatz. Der Vorgesetzte trägt durch seine Informationen wesentlich dazu bei, dass die Teamsitzungen bei den Teammitgliedern auf Interesse stoßen. Er achtet jedoch darauf, dass er die Leitung der Sitzung der/dem TeamsprecherIn überlässt. Bei komplexeren Themen lässt der Vorgesetzte es zu, dass die Entwicklung der Diskussion ggf. über mehrere Sitzungen prozesshaft verlaufen kann. Die Vorgesetzten tauschen sich untereinander und mit ihrer/ihrem TeamsprecherIn aus, wie die Teamarbeit interessant gestaltet werden kann.
Wir geben Feedback
Die Vorgesetzten wissen, dass zum Erreichen des erwünschten (freundlichen, kompetenten, fairen, höflichen, fleißigen, einsatzfreudigen etc.) Verhaltens der Mitarbeitenden das Vorleben sowohl gegenüber Kunden als auch gegenüber der Belegschaft von ganz entscheidender Bedeutung ist.
Ebenso wie dieses Führungsverhalten sind aber auch die Bestätigung des erwünschten und die Kritik des unerwünschten Verhaltens wichtige Elemente entsprechender Beeinflussung. Erst durch ein solches Feedback können die Mitarbeiter klar und eindeutig einschätzen, ob der Vorgesetzte mit ihrem Verhalten und ihren Leistungen zufrieden ist oder nicht. Beim Kritikgespräch (Veränderungs-Feedback) ist in besonderer Weise darauf zu achten, dass die vorstehenden Gesprächsgrundsätze beachtet werden und auf keinen Fall die Person als Ganzes, sondern das gezeigte Verhalten kritisiert wird.
Das Feedback-Gespräch mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist eine zentrale Aufgabe des Vorgesetzten, um ihnen Klarheit, Sicherheit, Bestätigung, Anerkennung und Entwicklungsmöglichkeiten zu geben. Aus dieser Erkenntnis heraus wird jeder Vorgesetzte es sich zur Aufgabe machen, neben dem direkten und spontanen Feedback mindestens einmal jährlich mit jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter ein Feedback-Gespräch zu führen.
Während ein Positiv-Feedback durchaus auch einmal spontan am Arbeitsplatz in Anwesenheit von Kollegen und/oder Kunden oder gar im Rahmen einer Besprechung gegeben werden kann, ist das Veränderungs-Feedback immer nur im Vier-Augen-Gespräch zu geben. Beim Positiv-Feedback werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über das informiert, was sie gut gemacht haben, und der Vorgesetzte gibt ihnen Dank und Anerkennung für ihre Leistung.
Beim Veränderungs-Feedback werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über das informiert, was sie nicht gut gemacht haben und was veränderungsbedürftig ist. Ziel des Veränderungs-Feedbacks ist keinesfalls, die/den Mitarbeiterin/Mitarbeiter zu kritisieren und zu verunsichern, sondern immer eine Veränderung/Verbesserung ihres/seines Verhaltens und/oder ihrer/seiner Leistungen zu erreichen. Zu diesem Zweck überlegt der Vorgesetzte mit der/dem Mitarbeiterin/Mitarbeiter, auf welche Art und Weise der/die Mitarbeiterin/Mitarbeiter und er (der Vorgesetzte) dazu beitragen können, dass sich Verhalten und/oder Leistung verbessern. Es hat sich als sinnvoll erwiesen, am Schluss eines solchen Gespräches einen festen Termin zu verabreden, bei dem überprüft wird, ob und in welchem Umfang die verabredeten Maßnahmen zur Verhaltensänderung geführt haben.
Informationsmaterial
Weitere Informationen erhalten Sie auch in unserer Broschüre, die Sie hier bequem herunterladen können.
